挑战潜规则

“当今职场，女性仍然时常受到刻板印象和传统偏见的困扰。如果表现得太温柔，就会在气势上被男同事压制；如果太强势，就会被下属（甚至是女性下属）认为太盛气凌人、太凶而引发抵触情绪。

上面的话语来自新加坡总理李显龙先生去年在新加坡女性发展（网络）论坛（Conversations on Singapore Women’s Development）闭幕式的演讲。他的话完美总结了全世界大部分地区、几乎每一个产业的职业女性仍然得不到平等对待的长期原因。

在很多情况中，不平等都深植于文化当中。  

通过“Investing in Women”计划，澳大利亚政府已和印度尼西亚、菲律宾、缅甸、越南等国家的公司开展密切合作，力求了解东南亚国家职场性别平等事业背后的压力和障碍。结果显示，虽然很多大公司都在修改公司政策来推动性别平等，但社会惯例、企业文化仍然会造成很大的阻力。 

例如，很多受访者都表示，有些职位更适合男性，有些职位则更适合女性。有一位女性员工说：“这份工作……需要坚忍的性格，这种性格在女人当中更为常见。”有一位男性则表示：“女人通常不喜欢面对较为强硬的工作方式……她们会往心里去，然后就会情绪化。” 

“微歧视”增加

据领英《2021年机会指数》（Opportunity Index 2021）报告显示，有很多人都希望摆脱既有的文化惯例。该报告就当今职场的机会平等情况对亚太地区的男性和女性进行了意见调研，结果显示有41%的女性感觉她们的就业机会比男性少，37%认为她们的薪酬比男性低。这种情况在新加坡（49%）、日本（47%）、马来西亚（45%）和中国（44%）尤为明显。三分之一的女性认为自己的性别是获得机遇的一大阻碍。 

诚然，性别不平等的现象在最近数十年当中得到了改善，很多国家现在都有法律保护女性免受公然的性别歧视。但这并不表示这一问题已经完全得到了解决。 

如今的歧视更有可能是“微歧视”（microaggression）——更微妙，更难定性，但仍然公认为女性升职的一大壁垒。

微歧视的行为会释放出不尊重、不平等的信号，会对职场表现造成隐形的破坏，例如女性说话时总是被打断、被盖过，或者判断力总是被质疑等，都属于微歧视的行为。 

麦肯锡2021年《职场女性》（Women in the Workplace）报告显示，与平常相比，经常遭受微歧视的女性有两倍几率出现职业倦怠，有超过两倍的几率对自己的工作产生负面情绪，有几乎三倍的几率会由于压力而难以专心工作。 

多样共融，人人有责

有些人会认为这一问题的症结在于女性：女性不应该那么敏感，应该学着有点幽默感，不要那么正经，要合群等等。但根据格尼拉·伯罗斯（Gunilla Burrowes）博士的意见（伯罗斯博士的Gender Matters顾问公司负责为企业和大学提供职场性别歧视及隐形偏见等问题的专业建议），实现性别平等的唯一方法就是全员共同做出改变。 

虽然有很多企业领导都把性别多样化作为解决问题的办法，但他们的解决措施却仅仅是让员工的男女比例持平，因为这种手段显而易见，统计起来十分简单，而且只要调整招聘政策即可实现，难度相对较低。

但这样可能会引发企业管理顾问公司光辉国际（Korn Ferry）所说的“旋转门效应”。通过这种方法，企业的确能吸引更多女性入职，但如果企业的文化让女性员工感到不适，或者女性升职机会有限，那女性员工很快就会选择离职。离开了“共融”，就实现不了“多样”。

按照澳大利亚多元化委员会（Diversity Council Australia，简称DCA）给出的定义，“共融”是指“有受重视、受尊重的感觉，能够获取机会和资源，能够贡献观点和才能来帮助机构改进”。这意味着，要实现共融，就要解决挡路的偏见问题。 

“每个人的观点和判断都会受到认知偏见的扭曲，但很多人都认为自己并没有受到影响。”伯罗斯博士表示。

科学家对此已做出测试：研究人员向多名公司经理展示一名雇员的条件，每名经理看到的雇员条件完全相同，只有名字不同——有时冠上男性化的名字，有时换为女性化的名字。这份研究已发表在《科学进展》（Science Advances）期刊上。研究结果显示，大多数经理都认为“男性”雇员的工作能力更高，并建议给出更高的薪资水平。 

“企业领导需要正视人们的认知偏见会对决策、抉择及行为产生的重大影响。”伯罗斯博士说，“我们建议面向机构内部所有人员开展偏见原理方面的培训，这样才能缩小偏见的影响，同时把相应流程纳入机构的HR政策、规程和日常运作当中。” 

“这一问题，不是要求女性改变自身、努力合群就能解决的。男性和女性都需要认识到自己的偏见，并实实在在地努力改变自己的行为方式。”

如何促成改变？

在领英的意见调研中，当被问及性别多样化对于自己所在机构来说是否是一项重要事项，只有23%的专业职场人士给出了同意的意见。如果员工和机构都希望感受到性别平等带来的效益，就需要先改变上面这种思维方式。

根据DCA的意见，领导力在多样共融方面可以起到关键作用——多样共融的领导人员具有独特优势，能够通过机构人员的多样化，推动机构的创新、绩效和生产力。 

在服务客户的过程中，伯罗斯博士采用了DCA的循证型“Change at Work”模型（请见31页）。该模型拥有循环周期式设计，由四部分组成：（一）识别基本需求；（二）设计有效的变革措施；（三）动员、鼓励员工引领变革；（四）嵌入体系、评估效果，保证变革成果长期存续。 

她表示：“这一方法简单直接，因而与其他比较复杂的方法相比，更有可能产生持久的成效。”